●记者 于学康 通讯员 金铃
2014年10月，刚挑起国电开远发电有限公司（国电小龙潭发电厂）总经理、党委副书记重担的魏兴文面对的是龙电连续亏损、资产负债率逐年上升、生产基本处于停滞、员工收入难以保持、人心浮动、技术骨干流失等困境。然而，在困难面前，他没有退缩，硬是带领公司全体员工闯出了一条发展之路。
在转型中寻找出路
“电厂不发电那还叫电厂吗？我们还是要寻找我们的价值所在！”一上任，魏兴文的这句话就掷地有声。
魏兴文凭着一股不服输的韧劲，通过多方走访、实地调研、查阅资料，摸清了“家底”，更加促使他彻底打破传统观念，下定决心推动转型发展——以闲置土地引进工业园区，通过热电联产拓展生存空间。
与班子成员达成共识后，他立即向上级汇报，并安排分管班子成员分析公司优势所在，拟订转型方案，同时积极与市委、市政府，州委、州政府及相关部门沟通、汇报，不断推敲、协商，“盘活电厂的闲置土地，利用电厂供汽、供电、供水优势取代小锅炉，从源头上解决污染问题”“打造具备引进和承接发达地区以热电汽为主要生产要素的项目落户园区，培育发展以热电汽为主要生产要素的轻工业集群，带动开远工业经济转型升级和跨越式发展。”转型发展的思路越来越清晰，循环发展的目标越来越明确，各级政府的支持力度越来越大。
“工业示范园区的建设，是政府与企业全新合作模式的体现，最大限度地整合了各方面的优势资源，通过发挥各自专长，做强产业链，将在小龙潭的发展史上书写浓墨重彩的一笔。”魏兴文这样告诉记者。
2015年10月，开远市热电汽循环利用产业园在公司厂房旁边的荒山上破土动工，随着园区33条豆腐皮加工生产线以及沈阳大众天植深加工生产线陆续投入生产，开远公司争取到保持一台机连续运行的“以热定电”政策，实现了由不开机到不停机的转变，实现了由火电厂向热电厂的转变，地方各级政府领导对“两个转变”给予了高度肯定。2018年1月，公司已实现了双机满负荷运行，最大供热量超过205吨/小时。
在改革中激发活力
如何盘活人力资源也是魏兴文到任之后亟待解决的难题。他到任时，公司有在册职工1922人，离退休人员1917人，人员负担重而结构不合理，体制机制僵化，历史遗留问题突出。
2015年5月，魏兴文以舍我其谁的勇气，按照劳动、人事、工资改革要求，重新定编定岗定员，全员参与组聘上岗。改革力度之大、范围之广，属建厂以来的首次。此轮改革，减少管理部门4个、中层管理岗位15个，退出工作岗位387人，彻底打破了“能上不能下”的传统，遏制了“慵懒散”，让不干事、怕担当、不作为的人“混不下去”，真正让想干事、能干事、干成事的人有岗位、有舞台。“推行这次改革，用短期阵痛换来长期平稳，值得！只要坚持公平、公开、公正，职工就会支持，就会拥护。”魏兴文说。
魏兴文大力倡导“工匠”精神，不断完善激励机制，向生产一线和关键岗位倾斜，实施“运行全能值班津贴”，对22个运行岗位分3个层次给予每月200元至1200元不等的津贴；提高“走出去”的130多名海南乐东、河南民权项目部员工的绩效奖、住勤补贴；对脱颖而出的11名“首席师”，33名“管理能手、技能能手、技术能手”，121名星级员工给予400至2000元不等的津贴。“大锅饭”被彻底打破了，“取酬按能力，收入凭贡献”得到体现，专业技术人才成长的双通道搭建起来，职工的工作积极性、主动性调动起来了。
在创新中阔步前进
“不只要会干，还要会算账！”魏兴文心里有着向成本要效益、向管理要效益的一本账。《经济煤种掺烧奖惩办法》《运行经济指标竞赛办法》《提质增效工作方案》陆续出台实施，双提升、精益管理在全公司掀起热潮，“龙电先锋技师工作站”“总经理奖励基金”等紧紧围绕中心工作，立足创新创效、着眼解决实际问题的工作方式在推行，2017年，公司累计发电20.98亿千瓦时，亏损大幅下降，《精益掺烧降本增效》《8号炉称重给煤机控制系统改造》等技术改造项目获得国电云南电力有限公司的表彰。
“党员是啥样？带头把活干。”2017年，开远公司的安全文明生产达标工作时间紧、任务重、资金投入相对有限，魏兴文和干部职工一起，顶着烈日清垃圾、擦设备、刷油漆，不怕脏累，圆满完成了上级下达的目标任务。
如今，国电开远发电有限公司的模式得到了各级领导的充分肯定，但魏兴文并没有就此止步。按照党的十九大“推进资源全面节约和循环利用，降低能耗、物耗，实现生产系统和生活系统循环链接”的新要求，他带领全体干部职工积极努力，不断推进与政府的合作，拟在2018年协同配合再建25个豆制品生产车间，2019年全面投产，届时最大供热量将达385吨/小时，最大限度地实现资源整合与循环利用，实现质量变革。
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